In più occasioni SegnalazionIT ha offerto spunti di approfondimento sul profilo dei dirigenti del mondo dell’ICT, concentrandosi anche sul ruolo delle donne in questo ambito e suscitando un ampio dibatitto tra i suoi lettori. Proseguendo su questo tema, vi presentiamo i risultati di una analisi  che vuole cogliere, attraverso un punto di osservazione diverso, quello dei media, il peso delle donne all’interno di un settore a principale vocazione maschile, con l’obiettivo di riuscire a far emergere anche le possibilità/capacità di raggiungere un pubblico vasto, attento all’informazione in questo settore.

Sono quindi partita da due mezzi di informazione d’eccellenza per l’ICT: Wired (Italia) e TED.com. Per la prima testata, nella sua versione cartacea, mi sono fermata a verificare il sesso degli autori e dei protagonisti degli articoli (anche brevissimi) all’interno del mensile, predendo i numeri che vanno da gennaio a dicembre 2011. Nel caso di TED, invece, ho considerato tutti gli Speakers i cui Talks sono stati pubblicati, a partire dal 2007, sul sito della famosa conferenza annuale (TED Conference) o biennale (TEDGlobal Conference) dedicate ai temi della Technology/Entertainment/Design (TED appunto). In termini assoluti parliamo di oltre 1.800 nominativi (di cui 865 “contati” su Wired* e 968 su TED.com*).

Nonostante i due universi non siano completamente accostabili e confrontabili, nel caso di Wired parliamo di nominativi soprattutto italiani mentre TED è di portata internazionale, e la enumerazione non vuole avere pretese di esatta scientificità, spero mi si passi questa statistica fatta con gli occhi, i cui risultati riportati nel grafico mi sembrano comunque non privi di significato. Le donne, nei diversi ruoli osservati (autrici, relatrici, intervistate, ecc.) pesano il 15% su Wired e il 27% su TED.com, complice probabilmente in quest’ultimo caso il tema più vasto. Il risultato inoltre, nel caso di Wired, è segnato da un ulteriore dato affatto femminile: nessuna copertina dei 12 numeri del 2011 ha ospitato una donna.

Vi voglio lasciare con una domanda: ci avevate fatto caso?

*I nominativi individuati su Wired non sono unici ma, soprattutto nel caso degli autori, possono ripetersi nei vari numeri della rivista. Diversamente per TED.com i nominativi sono unici, nel caso di gruppi di relatori sono stati considerati i nominativi di tutti i membri del gruppo.

Il grafico raffigura gli autori/protagonisti degli articoli del mensile Wired Italia per sesso (per l’anno 2011) e gli Speakers i cui Talk sono stati pubblicati su TED.com (dal 2007 al 2011).

Sono stati resi noti i risultati del sondaggio Insights: Data Protection and the Cloud 2011, condotto nel mese di maggio 2011 dalla Coleman Parkes Research in Belgio, Danimarca, Finlandia, Francia, Germania, Italia, Norvegia, Paesi Bassi, Regno Unito, Russia, Spagna, Svezia.

Circa 1.987 società europee hanno compilato il questionario online. Secondo l’indagine, un terzo (33%) delle organizzazioni ritiene che il cloud svolgerà un ruolo sempre più importante nei propri piani di business continuity del prossimo anno, riferendo un aumento costante della spesa per la protezione dei dati, con una quota crescente del budget destinato al cloud computing.

Lo studio di CA Technologies, disponibile alla pagina http://www.arcserve.com/~/media/Files/supportingpieces/ca_dpatc_eu.ashx , ha evidenziato come le aziende considerino il cloud computing un componente chiave delle loro strategie di protezione dei dati, tanto che un terzo (33%) ha in progetto di intensificare gli investimenti nelle soluzioni cloud nel giro dei prossimi dodici mesi. Gli investimenti nella protezione e nel recupero dei dati continuano ad aumentare: l’81% delle organizzazioni ha mantenuto costante il proprio livello di spesa tra il 2010 e il 2011, il 19% l’ha accresciuto.

Fra le aziende interpellate, il 30% ha dati che risiedono in una “nuvola” privata, il 17% nella cloud pubblica. Una quota significativa dei soggetti che utilizzano una cloud privata – il 77% – ritiene che i dati e gli applicativi verrebbero adeguatamente protetti in caso di disastro; ben l’86% di coloro che utilizzano una cloud pubblica confida nei  Service Level Agreement (meccanismi contrattuali attraverso i quali si definiscono le metriche di servizio che devono essere rispettate da un fornitore di servizi).

Nonostante il trend positivo degli investimenti per il disaster recovery e la crescente adozione del cloud computing, quasi tutte le realtà intervistate – il 96 % delle 202 aziende italiane – hanno registrato episodi di perdita di dati nel corso dell’ultimo anno, riconducibili a cause diverse. Il 76% delle aziende ha subìto un guasto dei sistemi informatici (per esempio, un malfunzionamento di rete, storage, software) che rappresenta la causa più comune di perdita dei dati.

In Italia infatti, pur essendo elevata la frequenza di perdita di dati, sono poche le aziende dotate di sistemi di disaster recovery adeguati. Solo il 17% dei partecipanti all’indagine ha riferito di disporre di piani completi e dettagliati per la tutela dei dati in caso di evento catastrofico.

Il motivo principale addotto per la mancanza di pianificazione è stato il mancato supporto e sostegno del top management (55% del campione). Un altro fattore significativo, 43% dei casi, sarebbe stata la preparazione inadeguata del personale IT nella pianificazione dei rischi e del DR.

A fine agosto, come penso tutti, sono stata colpita dalla forte onda emotiva a seguito delle dimissioni da CEO Apple di Steve Jobs.

Ho letto molti articoli pubblicati a commento, soprattutto sulla volontà di creare una squadra che fosse in grado di portare avanti il modello di gestione “Jobs”, tanto che Luca De Biase sul Sole 24 ore del 26 agosto afferma che la sua ultima creatura è l’iTeam.

C’era però qualcosa in sottofondo che mi lasciava perplessa. Si narravano le grandi doti del nuovo CEO, Tim Cook, le capacità del designer Jonathan Ive, l’abilità nel marketing di Philip Shiller.

Mancava qualcosa. Si, mancavano le donne.

Nessuno dei componenti del mitico Team è una donna. Questa considerazione mi ha lasciato alquanto sorpresa e quindi, mossa da grande curiosità (curiosità il tuo nome è donna, parafrasando W. Shakespeare) mi sono chiesta quale fosse la composizione del Board of Directors  dello storico rivale di Apple, Microsoft e poi in sequenza, in ordine assolutamente casuale: Google, Facebook, Oracle, Twitter, Linkedin, IBM, Cisco, Linux Foundation, Yahoo, Adobe.

La ricerca è stata effettuata il 30 agosto 2011 attraverso i siti web delle stesse società tranne che per Twitter con riferimento alla quale l’informazione è stata recuperata attraverso Bloomberg Businessweek ed è stata aggiornata – con riferimento ad Yahoo – il 7 settembre 2011.

I dati raccolti sono univoci, coerenti, inequivocabili. Di seguito l’infografica e la desolante considerazione che l’innovativo settore ICT  non è un mondo per donne.

Analizzando i ruoli ricoperti si scopre che l’unica donna ad aver avuto l’incarico di CEO fino a pochi giorni fa è stata Carol Bartz di Yahoo, che resta però in carica come CEO in CISCO, mentre tutte le altre si occupano prevalentemente di finanza, HRM, auditing ed in un solo caso di marketing (Sharyl Sander di Facebook). Inusuale  anche la motivazione del licenziamento della Bartz (fatto con una telefonata): era considerata dalla proprietà un leader troppo debole e quindi un ostacolo alla crescita dell’azienda.

La questione non è però limitata all’ICT ma generalizzabile a tutti i settori produttivi e soprattutto non limitata ad una specifica area geografica. Alla questione della parità tra uomini e donne, e non solo in campo professionale, sarà dedicato il prossimo Open Forum della Banca Mondiale Hommes-femmes: parvenir à l’égalité (20 e 21 settembre 2011).

La questione della parità in ambito professionale è una questione aperta anche in Italia. Dati recenti indicano, infatti, il tasso di occupazione femminile è del 46,3%, oltre 20 punti percentuali in meno rispetto agli uomini (67,5%). Negativi anche i dati relativi alla posizione in azienda ed alla retribuzione. A questo tema, centrale per la crescita dei sistemi sociali ed economici, è dedicato il  5° Forum Cultura d’Impresa.

Per dovere di cronaca si segnala che la % di presenza femminile nel board di questo blog è pari a zero.

Si è molto parlato, nei giorni scorsi, dell’addio di Steve Jobs alla sua Apple. C’è chi lo rimpiange, chi pensa di essere uno Steve Jobs nel suo piccolo, chi dice che la Apple non sarà più la stessa cosa, chi crede che la Apple continuerà ad essere un punto di riferimento per la tecnologia ed il software di questa prima parte del secolo.

Ma il punto non è questo e credo che il vero fulcro della questione l’abbia individuato Luca De Biase con alcuni post sul suo blog, che vi invito a leggere.

Il genio, la capacità e il carisma personale di Steve Jobs non si discutono, ma se veramente vogliamo rendere onore a qualcosa di grande non è a lui che dobbiamo guardare, ma a ciò che è riuscito a costruire: il gruppo che De Biase definisce “iTeam”.

E ora guardiamoci intorno: quante persone conosciamo che, nel loro ambito, siano riuscite a costruire una squadra motivata e capace che continui il lavoro che loro hanno iniziato? Quante che abbiano mantenuto la barra dritta quando tutti intorno non gli davano ascolto? Quante che abbiano rinunciato al proprio incarico pur di non lasciarsi andare a opportunismi e compromessi?

Altra considerazione: troppo spesso di una organizzazione compare solo l’Amministratore Delegato o il Presidente, facendoci dimenticare che quell’organizzazione lavora e produce soprattutto grazie ad una squadra di persone capaci, leali, motivate, tese verso un comune obiettivo.

Guardiamoci ancora una volta intorno: quanti AD o Presidenti conosciamo che, pur avendo grandi capacità di marketing rispetto al loro mercato di riferimento, siano in grado di condurre all’interno l’operazione di creazione di una squadra, di una identità, di un metodo di lavoro condiviso, di una cultura?

La forte leadership interna, l’autorevolezza, è basata sullo sviluppo del potenziale umano dell’organizzazione e non si deve necessariamente aver bisogno del proprio personal Steve Jobs per fare bene. Basta crederci, puntare sulla crescita delle persone giuste e rispettare il loro lavoro, come ci ricordava anche Vincenzo Patruno nel suo post.

Nel campo dell’Information Technology, strategico per l’esistenza delle moderne organizzazioni, tutto ciò è molto più che urgente: costituisce la differenza fra il continuare a esistere e lo scomparire.

Il Forum della Comunicazione torna a Roma, il 7 e l’8 giugno, con le sue 2 giornate di incontri, sessioni, workshop e lavori sui grandi temi e linguaggi della Comunicazione. Il programma prevede numerose sessioni e i temi più gettonati saranno:

• LE NUOVE PROFESSIONI DELLA COMUNICAZIONE. Ruoli chiave e percorsi professionali tra tecnica e creatività.
• RETI SOCIALI. STORYTELLING E REPUTAZIONE: come si ridefiniscono le PR nell’era dell’always on.
• BRAND, SPORT E MARKETING 2.0: la comunicazione valoriale.
• LA RIVINCITA DEL LOCAL: trend di sviluppo e nicchie di mercato tra cultura del territorio, prodotti e turismo.
• PAROLA CHIAVE SOSTENIBILITA’. Il futuro è Green.
• INNOVAZIONE, STILE E VALORI: la comunicazione unisce l’italia

SegnalazionIT parteciperà, martedì 7 alle ore 17, alla sessione con formula ignite, sul tema della comunicazione sociale in tempo di crisi (a cura di Daniele Frongia), presso l’Innovation Experience Zone.

ForumPA 2011: Il sistema di controllo dei rischi del censimento della popolazione. La gestione di una crisi IT nel censimento della popolazione. A cura di Concetta Ferruzzi e Daniele Frongia (Istat).

L’Istituto Nazionale di Statistica ha appena pubblicato un avviso pubblico per la manifestazione di interesse al conferimento di alcuni incarichi di Direttore di Dipartimento e di Direttore Centrale.

In particolare è possibile proporre la propria candidatura per la posizione di Direttore Centrale (posizione DC2) di un’area tematica che comprende il coordinamento e lo sviluppo delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione (ICT). Si tratta in sostanza della posizione di Chief Information Officer (CIO) dell’Istat.

Le manifestazioni di interesse, complete di una lettera nella quale esplicitare le motivazioni della scelta di partecipare alla procedura e del curriculum professionale redatto in conformità al vigente modello europeo che evidenzi i titoli, le competenze e le esperienze maturate, dovranno essere inviate a mezzo raccomandata con ricevuta di ritorno alla sede dell’Istat, Segreteria della Presidenza, Via Cesare Balbo n.16, 00184 Roma, entro e non oltre il 27 maggio 2011. Sulla busta dovrà essere riportata la dizione “Personale – Risposta all’avviso pubblico per capi dipartimento e direttori centrali”. E’ fatto comunque obbligo a tutti, pena la decadenza dalla procedura comparativa, di anticipare la medesima documentazione inviandola entro il 27 maggio 2011 all’indirizzo di posta elettronica manifestazioneinteresse@istat.it.
Saranno ammesse alle valutazioni comparative di cui all’art. 5, comma 1 lett. c) del D.P.R. n. 166/2010 le persone che, sulla base della documentazione presentata, risulteranno in possesso dei requisiti richiesti e maggiormente qualificate. Con successivo invito, le persone in possesso dei predetti requisiti e maggiormente qualificate potranno essere invitate ad un colloquio.

di Concetta Ferruzzi e Daniele Frongia

Le riunioni sono il flagello della società occidentale. Non l’unico, d’accordo. Ma ci fanno perdere un sacco di tempo. (B. Severgnini)

Iniziamo il 2011 con alcuni buoni propositi per l’anno nuovo: perdere meno tempo con attività inutili. Rientrano in questo ambito molte delle riunione non sense in cui siamo quotidianamente coinvolti.

Sprecare tempo significa anche, per le aziende sprecare risorse perché le riunioni hanno costi non marginali. Ma quanto costa una riunione?

Possiamo provare a calcolarlo applicando l’equazione per calcolare il costo di una riunione. Se poi moltiplicassimo questo costo per tutte le riunioni che si svolgono in relazione ad un progetto e aggiungessimo i costi indiretti, quali lo stress da ufficio che generano (ricerca di Icm Research per Canon Europe), sarebbe evidente che costano un bel po’ di soldi.

Appare quindi evidente l’esigenza di conoscere le 10 regole base per l’organizzazione e la gestione di riunioni efficaci e soprattutto riconoscere le riunioni da abolire perché, molto semplicemente…violano i diritti umani.

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di Concetta Ferruzzi e Daniele Frongia

Oggi la complessità dei sistemi informatici e dell’interazione tra i vari componenti software impone alle aziende una maggiore attenzione sull’importanza della prevenzione e della gestione degli inevitabili disastri informatici.
Sulla base della letteratura e delle esperienze maturate è possibile redigere una sorta di check list delle cose da fare e soprattutto non fare se si verifica un disastro informatico.

Supponiamo che una nota compagnia aerea, dopo un anno di lavori, metta in produzione il nuovo sito, la principale piattaforma del suo business (biglietteria online, collegamento con i partner, etc), annunciato in pompa magna da una campagna pubblicitaria world wide sui media, oltre che sul Web e sui social network.
Sempre nel nostro caso ipotetico, immaginiamo che poche ore dopo il lancio trionfale, quando i visitatori diventano decine di migliaia, il sito vada improvvisamente giù…e che un misterioso messaggio di errore compaia al posto della home.
Le conseguenze sarebbero immediate: sui social network inizierebbero rapidamente a comparire messaggi e commenti ironici sull’azienda (“non siete nemmeno capaci di fare un sito, figuriamoci di far volare un aereo”), le aziende collegate (agenzie di viaggio, servizi di biglietteria online) che usano il sito sarebbero costrette a bloccare  le proprie attività e i costosissimi passaggi pubblicitari si trasformerebbero in enormi boomerang.  Inquietanti scenari di disastro si abbatterebbero sul top management e sulle quotazioni in borsa.

Che fare? E’ chiaro che un’azienda che si trova ad affrontare una situazione di crisi senza precedenti rischia conseguenze negative molto rilevanti. Sono quelli i momenti in cui un  Chief Information Officer (CIO) si vede passare tutta la vita davanti e maledice il giorno in cui ha intrapreso questa carriera. Ma non è certo questo il momento delle crisi esistenziali. In queste situazioni occorre rimboccarsi le maniche e risolvere il problema il prima possibile e in modo stabile. Ne va dell’immagine dell’azienda e, molto probabilmente, della sua carriera.

Cosa fare per gestire e superare la crisi

Prime valutazioni (rescue remedy)
Nell’ipotesi in esame siamo nel caso di un disastro di natura informatica.
La prima cosa da fare in questi casi è: non farsi prendere dal panico e soprattutto non alimentare il panico.
La gestione dell’ansia (e quindi la sua tollerabilità) passa attraverso la consapevolezza e il “fare” una serie di cose: il piano di crisi, che vedremo tra poco, è quindi il rimedio più efficace per tenere a bada l’ansia.
Il primo step è un’analisi preliminare del problema per comprenderne la natura. Prima di tutto, uno sguardo in sala macchine: server e data center sono in ottima forma. La causa sembra dunque essere il software. Le prime domande che si pongono gli informatici sono: un attacco informatico? Un virus? Un errore di configurazione? Un’incompatibilità tra l’applicativo e i sistemi sottostanti? Un codice poco robusto per sopportare lo stress di migliaia di utenti contemporanei? Oppure?

Caos, ovverosia il brainstorming iniziale
Il secondo step riguarda la definizione delle modalità di soluzione della criticità. E’ opportuno, in questi casi, dopo un primo momento di comprensibile caos e spaesamento, che il CIO definisca e illustri un percorso da intraprendere per superare la crisi.
Sicuramente andrebbe organizzata una riunione di crisi in cui ipotizzare possibili cause e quindi possibili soluzioni. Questo caos non è fine a se stesso, è un’importante fase di brainstorming necessaria a definire un piano della crisi.
Se un’ipotesi sembra molto verosimile (ad es. i messaggi di errore indicano una configurazione non corretta del web server), prima ancora di definire il piano è possibile un intervento d’urgenza volto a risolvere il problema “al volo”. Ma questa fase deve essere limitata nel tempo e governata dal CIO.

La task force per la gestione della crisi
L’obiettivo è chiaro: trovare nel minor tempo possibile una soluzione stabile.
Come è ovvio, non esiste una ricetta unica per raggiungere questo obiettivo. In molti casi è utile costituire una unita di crisi che comprenda tutte le risorse umane che porteranno a termine le operazioni di ripristino. L’unità dovrebbe essere coordinata dal CIO o da un suo diretto collaboratore all’altezza della situazione.
La composizione del gruppo dovrebbe prevedere le seguenti figure professionali:
- Un responsabile incaricato dal CEO o dal CIO (o il CIO stesso): questa figura diventa il commander-in-chief della crisi;
- Staff IT: Progettisti e sviluppatori, esperti database, sistemisti, esperti di sicurezza e team leader;
- Il Chief Risk Officer, se la figura è prevista dall’azienda, o un suo incaricato;
- Un’ombudsman (un uomo che funge da tramite) per i rischi IT: una figura dirigenziale rispettata e autorevole per il personale IT, al quale rivolgersi per esprimere le proprie idee e preoccupazioni sulle attività dell’unità di crisi.
- Una persona dell’area Comunicazione e Marketing;
- Una persona dell’area Organizzazione, esperta di analisi dei processi, descrizione delle procedure e verifiche di auditing;
- Eventuali consulenti ed esperti esterni.
E’ inoltre necessario allertare l’area Amministrativa affinché possa procedere ad eventuali acquisti da effettuare in condizioni di emergenza.
E’ indispensabile che nell’unità non ci siano persone che deambulano senza meta e senza obiettivi (con un’importante eccezione: i capi possono farlo, possono aggirarsi nel gruppo, per captare qualche aggiornamento, ma senza disturbare i lavori e trasmettere ansia).
Su un documento condiviso o semplicemente su una lavagna è bene indicare i numeri di telefono e l’ubicazione di ciascun componente del gruppo. Se vengono fatti dei turni, anche le fasce di presenza e reperibilità.

Comunicazione in tempo di crisi
La comunicazione interna ed esterna è essenziale. Serve a non alimentare il panico, a dimostrare che la situazione è sotto controllo, a rassicurare gli interni e soprattutto l’esterno per evitare danni troppo pesanti sull’azienda. Devono essere presidiati i seguenti profili di comunicazione:

• Interna al gruppo dell’unità di crisi: devono sempre essere chiari ruoli, attività, esiti delle operazioni e scadenze;
• Interna all’azienda: anche i dipendenti che non partecipano all’unità di crisi devono essere correttamente informati;
• Esterna: va definito un accurato piano di comunicazione con gli utenti, i media, i clienti e va posta particolare attenzione alla cura dei profili aziendali sui social media.

Diario della crisi
E’ consigliabile che venga aggiornato un diario della crisi ove riportare, con cadenza giornaliera, tutte le attività e le decisioni intraprese. Questo diario sarà estremamente importante sia durante la crisi (se ha una durata di diversi giorni può essere utile recuperare informazioni pregresse) che dopo, per analizzare l’accaduto e farne tesoro.
In questo diario andrebbe specificata, per ciascuna ipotesi di lavoro, la procedura seguita, le risposte del sistema, le decisioni anche minime prese.

Gestione del team (ovverosia di un gruppo di esseri umani)
Il responsabile dell’unità deve provvedere ad allestire un’area di ristoro (cibi e bevande) per il personale impegnato nell’unità. Qualche extra (cioccolatini, salatini, etc; mai alcolici, se non per brindare alla fine) può contribuire ad allentare la tensione e a strappare qualche sorriso.
Tra le responsabiltà del capo c’è anche quella di assicurare il massimo confort al team, e quindi una volta istituita l’unità è bene chiarire i turni del personale e assicurare adeguate pause a tutto il gruppo. E si, anche il super tecnico che-sembra-sempre-indispensabile deve potersi riposare, perché anche lui, nonostante le apparenze, è un essere umano.

Riunioni periodiche
Durante la crisi l’email diventa uno strumento da utilizzare con cautela: meglio la messaggistica istantanea. Le riunioni devono essere fatte con il contagocce, meglio per sottogruppi e se possibile in modalità stand-up, preferibilmente periodiche, ad esempio ogni giorno un breve briefing alle 12 e alle 19, in analogia al modus operandi dei team investigativi. Chi conosce i romanzi di Mankell sa che le riunioni efficaci, di cui parleremo in un successivo post, sono decisive per il successo di un’indagine o di un progetto.

Dopo la crisi

La fine della crisi
La conclusione della crisi passa attraverso alcuni passi tra cui:

• Diagnosi e risoluzione del problema e conseguente brindisi.
• Test: prima di tornare online, l’azienda deve eseguire accurati test sia internamente che esternamente (con un campione di utenti). Sbagliare una volta può succedere, due volte non è consentito.
• Monitoraggio della messa in produzione: il secondo “varo” diventa più importante del primo, e quindi va necessariamente accompagnato da tutto il personale dell’unità, con compiti ben precisi e tracciabili.
• Reportistica accurata di quanto accaduto: è necessario che tutte le ipotesi valutate e le soluzioni adottate siano ben documentate. Il diario della crisi dovrà quindi essere elaborato e diventare un documento ufficiale.
• Comunicazione delle soluzioni adottate e condivisione della conoscenza acquisita nella gestione delle problematiche emerse sia internamente che esternamente.

Sopravvivere a una crisi
In alcuni casi il danno provocato da una crisi può essere enorme.
A livello aziendale il ruolo della comunicazione nel ridare vigore all’immagine aziendale con campagne ad hoc è essenziale. Occorre poi ricostruire i legami con le aziende partner eventualmente danneggiate.
A livello individuale appare saggio adottare delle regole per sopravvivere alla crisi:
1) rispetto di sé, cioè voler vivere e non soltanto sopravvivere; 2) intensità, cioè proiettarsi sul lungo termine; 3) empatia, in ogni crisi mettersi al posto degli altri; 4) resistenza, cioè pensare a creare piani alternativi; 5) creatività, cioè se la crisi diventa irreversibile, imparare a trasformarla in un’opportunità; 6) ubiquità, cioè prepararsi a cambiare radicalmente e imparare a essere mobili; 7) pensiero rivoluzionario, ossia osare il tutto per tutto.
In altre parole, quando la crisi sarà superata lascerà una scia di innumerevoli vittime, ma anche qualche vincitore. Ciascuno di noi può anche uscirne meglio di quanto immaginato se si riescono ad adottare efficaci strategie di sopravvivenza personali.

Per evitare nuove crisi
Una crisi è un importante campanello di allarme. Sarebbe utile approfittare della crisi per una verifica della funzionalità complessiva del sistema e di tutte le sue componenti hardware e software, nonché dei vari protocolli di intervento.
Andrebbero infatti specificate in maniera dettagliata tutte le procedure operative e le possibili risposte nel caso si verificassero degli errori e delle anomalie. Una sorta di manuale di istruzioni per l’uso del sistema che consenta di andare al di là della conoscenza diretta del sistema stesso permettendo l’intervento di soluzione di eventuali problemi anche ai tecnici che non hanno fatto parte del progetto.
Va quindi fatta una sorta di mappa delle cose da fare, di catalogo dei rischi, di piani B e C per fronteggiare eventuali crisi future con l’indicazione dei responsabili e degli indicatori di riferimento.

La lezione imparata
Il proverbio è ormai noto da tempo: le nozze con i fichi secchi non si fanno; se il progetto del nuovo sito non ha seguito una buona conduzione, se non sono state allocate risorse a sufficienza, se non si è fatto in tempo a testare il sistema, è bene capire che il matrimonio può durare molto poco. Anche pochi minuti. Ecco allora che CEO e CIO, se sopravviveranno alla furia vendicativa degli azionisti, dovranno rivedere profondamente le modalità di gestione dei progetti IT, con particolare attenzione a quelli mission critical.
Tuttavia, come dicevamo all’inizio, non tutto si può prevedere (la lista di disastri informatici dell’ultimo decennio la dice lunga) e allora è importante sapere come affrontare una crisi.
Altrimenti la legge di Murphy (se ci sono due o più modi di fare una cosa, e uno di questi modi può condurre ad una catastrofe, allora qualcuno la farà in quel modo) è sempre in agguato.
In particolare, dopo una crisi, è bene fare in modo di non ritrovarsi nella condizione descritta sempre da Murphy: le esperienze fallimentari passate non rendono più saggi e accorti, ma solamente più rintronati.

Come già annunciato in un precedente post, e come si può vedere dal widget qui a destra, manca ormai poco tempo e proseguono senza sosta le operazioni per organizzare il BarCamp Sharing Data & Statistical Knowledge.

Abbiamo avuto conferma che il BarCamp potrà tenersi presso la Facoltà di Statistica de La Sapienza, fra l’Aula Gini e le due sale della Biblioteca, e abbiamo avuto la gradita sorpresa di vedere il BarCamp inserito nel programma ufficiale italiano della Prima Giornata Mondiale della Statistica.

Tutte le informazioni ufficiali sul BarCamp sono disponibili qui:

http://barcamp.org/Sharing-Data-and-Statistical-Knowledge

Ulteriori ed eventuali informazioni possono essere richieste tramite l’email:

barcamp@segnalazionit.org